Coaching - Membina

Coaching

Coaching adalah proses mengarahkan yang dilakukan oleh seorang manajer untuk melatih dan memberikan orientasi kepada karyawan tentang realitas di tempat kerja dan membantu mengatasi hambatan dalam mencapai prestasi yang optimum

Dalam bahasa Indonesia dapat diterjemahkan sebagai membina

Counseling

Counseling adalah proses pemberian dukungan oleh manajer untuk membantu seorang karyawan mengatasi masalah pribadi di tempat kerja atau masalah yang muncul akibat perubahan organisasi yang berdampak pada prestasi kerja.

Dalam bahasa Indonesia dapat diterjemahkan sebagai membimbing

Situasi Kerja yang Membutuhkan Coaching

• Orientasi dan pelatihan bagi karyawan baru
• Adanya kebutuhan untuk mengajarkan ketrampilan dalam pekerjaan
• Komitmen karyawan yang kurang
• Konflik dengan rekan kerja
• Perbaikan prestasi kerja
• Perubahan dalam orientasi bisnis
• Konflik karyawan dengan pelanggan
• Evaluasi formal dan informal

Situasi kerja yang membutuhkan Counseling:

• Terjadi perubahan organisasi
• PHK
• Adanya penurunan gaji, status, atau jabatan.
• Karyawan merasa adanya hambatan karir
• Karyawan merasa kecewa dengan atasan
• Ada konflik dengan rekan kerja
• Karyawan stres, jenuh, atau terlalu banyak tanggung jawab
• Karyawan bimbang dengan kemampuannya
• Karyawan menghindar ketika mendapat tugas.
• Karyawan memiliki masalah pribadi, kadang berpengaruh pada prestasi
• Karyawan mengalami kegagalan
• Kemampuan karyawan yang luar biasa.

Why Coach and Counsel?

• Meningkatkan kualitas dan kuantitas dalam kerja
• Meningkatkan pertumbuhan karyawan
• Meningkatkan kemampuan karyawan dalam menyelesaikan masalah
• Meningkatkan keyakinan bahwa tujuan dapat dicapai
• Memperkaya hasil belajar karyawan
• Meningkatkan komunikasi atasan-bawahan

A. Tugas Pokok Kepemimpinan

Tugas pokok—seorang pemimpin yaitu melaksanakan fungsi-fungsi manajemen seperti yang telah disebutkan sebelumnya yang terdiri dari: merencanakan, mengorganisasikan, menggerakkan, dan mengawasi.
Terlaksananya tugas-tugas tersebut tidak dapat dicapai hanya oleh pimpinan seorang diri, tetapi dengan menggerakan orang-orang yang dipimpinnya. Agar orang-orang yang dipimpin mau bekerja secara erektif seorang pemimpin di samping harus memiliki inisiatif dan kreatif harus selalu memperhatikan hubungan manusiawi. Secara lebih terperinci tugas-tugas seorang pemimpin meliputi: pengambilan keputusan menetapkan sasaran dan menyusun kebijaksanaan, mengorganisasikan dan menempatkan pekerja, mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan baik secara vertikal (antara bawahan dan atasan) maupun secara horisontal (antar bagian atau unit), serta memimpin dan mengawasi pelaksanaan pekerjaan.

Secara umum, tugas-tugas pokok pemimpin antara lain :
a. Melaksanaan Fungsi Managerial, yaitu berupa kegiatan pokok meliputi pelaksanaan :
- Penyusunan Rencana
- Penyusunan Organisasi Pengarahan Organisasi Pengendalian Penilaian
- Pelaporan
b. Mendorong (memotivasi) bawahan untuk dapat bekerja dengan giat dan tekun
c. Membina bawahan agar dapat memikul tanggung jawab tugas masing-masing secara
baik
d. Membina bawahan agar dapat bekerja secara efektif dan efisien
e. Menciptakan iklim kerja yang baik dan harmonis
f. Menyusun fungsi manajemen secara baik
g. Menjadi penggerak yang baik dan dapat menjadi sumber kreatifitas
h. Menjadi wakil dalam membina hubungan dengan pihak luar


B. Fungsi Kepemimpinan

Fungsi pemimpin dalam suatu organisasi tidak dapat dibantah merupakan sesuatu fungsi yang sangat penting bagi keberadaan dan kemajuan organisasi yang bersangkutan. Pada dasarnya fungsi kepemimpinan memiliki 2 aspek yaitu :
> Fungsi administrasi, yakni mengadakan formulasi kebijaksanaan administrasi dan menyediakan fasilitasnya.
> Fungsi sebagai Top Manajemen, yakni mengadakan planning, organizing, staffing, directing, commanding, controling, dsb.

Dalam upaya mewujudkan kepemimpinan yang efektif, maka kepemimpinan tersebut harus dijalankan sesuai dengan fungsinya. Sehubungan dengan hal tersebut, menurut Hadari Nawawi (1995:74), fungsi kepemimpinan berhubungn langsung dengan situasi sosial dalam kehidupan kelompok masing-masing yang mengisyaratkan bahwa setiap pemimpin berada didalam, bukan berada diluar situasi itu Pemimpin harus berusaha agar menjadi bagian didalam situasi sosial keiompok atau organisasinya.

Fungsi kepemimpinan menurut Hadari Nawawi memiliki dua dimensi yaitu:
1) Dimensi yang berhubungan dengan tingkat kemampuan mengarahkan dalam tindakan atau aktifitas pemimpin, yang terlihat pada tanggapan orang-orang yang dipimpinya.
2) Dimensi yang berkenaan dengan tingkat dukungan atau keterlibatan orang-orang yang dipimpin dalam melaksnakan tugas-tugas pokok kelompok atau organisasi, yang dijabarkan dan dimanifestasikan melalui keputusan-keputusan dan kebijakan pemimpin.

Sehubungan dengan kedua dimensi tersebut, menurut Hadari Nawawi, secara operasional dapat dibedakan lima fungsi pokok kepemimpinan, yaitu:
1. Fungsi Instruktif.
Pemimpin berfungsi sebagai komunikator yang menentukan apa (isi perintah), bagaimana (cara mengerjakan perintah), bilamana (waktu memulai, melaksanakan dan melaporkan hasilnya), dan dimana (tempat mengerjakan perintah) agar keputusan dapat diwujudkan secara efektif. Sehingga fungsi orang yang dipimpin hanyalah melaksanakan perintah.
2. Fungsi konsultatif.
Pemimpin dapat menggunakan fungsi konsultatif sebagai komunikasi dua arah. Hal tersebut digunakan manakala pemimpin dalam usaha menetapkan keputusan yang memerlukan bahan pertimbangan dan berkonsultasi dengan orang-orang yang dipimpinnya.
3. Fungsi Partisipasi.
Dalam menjaiankan fungsi partisipasi pemimpin berusaha mengaktifkan orang-orang yang dipimpinnya, baik dalam pengambilan keputusan maupun dalam melaksanakannya. Setiap anggota kelompok memperoleh kesempatan yang sama untuk berpartisipasi dalam melaksanakan kegiatan yang dijabarkan dari tugas-tugas pokok, sesuai dengan posisi masing-masing.
4. Fungsi Delegasi
Dalam menjalankan fungsi delegasi, pemimpin memberikan pelimpahan wewenang membuay atau menetapkan keputusan. Fungsi delegasi sebenarnya adalah kepercayaan ssorang pemimpin kepada orang yang diberi kepercayaan untuk pelimpahan wewenang dengan melaksanakannya secara bertanggungjawab. Fungsi pendelegasian ini, harus diwujudkan karena kemajuan dan perkembangan kelompok tidak mungkin diwujudkan oleh seorang pemimpin seorang diri.
5. Fungsi Pengendalian.
Fungsi pengendalian berasumsi bahwa kepemimpinan yang efektif harus mampu mengatur aktifitas anggotanya secara terarah dan dalam koordinasi yang efektif, sehingga memungkinkan tercapainya tujuan bersama secara maksimal. Dalam melaksanakan fungsi pengendalian, pemimpin dapat mewujudkan melalui kegiatan bimbingan, pengarahan, koordinasi, dan pengawasan.
Kemudian menurut Yuki (1998) fungsi kepemimpinan adalah usaha mempengaruhi dan mengarahkan karyawan untuk bekerja keras, memiliki semangat tinggi, dan memotivasi tinggi guna mencapai tujuan organisasi. Hal ini terutama terikat dengan fungsi mengatur hubungan antara individu atau kelompok dalam organisasi. Selain itu, fungsi pemimpin dalam mempengaruhi dan mengarahkan individu atau kelompok bertujuan untuk membantu organisasi bergerak kearah pencapaian sasaran. Dengan demikian, inti kepemimpinan bukan pertama-tama terletak pada kedudukannya daiam organisasi, melainkan bagaimana pemimpin melaksanakan fungsinya sebagai pemimpin. Fungsi kepemimpinan yang hakiki adalah :

• Selaku penentu arah yang akan ditempuh dalam usaha untuk pencapaian tujuan
• Sebagai wakil dan juru bicara organisasi dalam hubungan dengan pihak luar.
• Sebagai komunikator yang efektif.
• Sebagai integrator yang efektif, rasional, objektif, dan netral.

Fungsi pokok pimpinan adalah:
• Memberikan kerangka pokok yang jelas yang dapat dijadikan pegangan oleh anggotanya.
• Mengawasi, mengendalikan dan menyalurkan perilaku anggota yang dipimpin
• Bertindak sebagai wakil kelompok dalam berhubungan dengan dunia luar
Fungsi kepemimpinan itu pada pokoknya adalah menjalankan wewenang kepemimpinan, yaitu menyediakan suatu sistem komunikasi, memelihara kesediaan bekerja sama dan menjamin kelancaran serta keutuhan organisasi atau perusahaan.

Fungsi-fungsi kepemimpinan meliputi kegiatan dan tindakan sebagai berikut:
a. Pengambilan keputusan
b. Pengembangan imajinasi
c. Pendelegasian wewenang kepada bawahan
d. Pengembangan kesetiaan para bawahan
e. Pemrakarsaan, penggiatan dan pengendalian rencana-rencana
f. Pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya
g. Pelaksanaan keputusan dan pemberian dorongan kepada para pelaksana
h. Pelaksanaan kontrol dan perbaikan kesalahan-kesalahan
i. Pemberian tanda penghargaan kepada bawahan yang berprestasi
j. Pertanggungjawaban semua tindakan
Coaching (membina) adalah proses dimana atasan melatih, memberikan orientasi, membantu atasi hambatan agar karyawan mencapai kinerja optimum. Counselling (membimbing) adalah proses pemberian dukungan oleh atasan kepada karyawan untuk atasi masalah pribadi atau perubahan di tempat kerja. Membina & membimbing merupakan kombinasi beberapa ketrampilan seperti mendengarkan, empati, bertanya, memberikan informasi & menyusun rencana.
Coaching dapat membantu ketrampilan karyawan bertambah sehingga pekerjaan atasan jadi lebih mudah. Ketika karyawan tdk tahu apa yang harus dia lakukan karena pengalaman dia yang minim, maka dia perlu di coach. Atasan perlu jelaskan step by step cara melakukan pekerjaan, Tidak bisa melulu menuntut hasil akhir. Coaching/pembinaan dapat memberdayakan (empowering) karyawan, sehingga atasan lebih mudah delegasikan tugasnya. Coaching/ pembinaan dapat mendorong karyawan mencapai hasil yang sesuai denfan keinginan atasannya. Asyik kan?
Choaching/pembinaan meningkatkan komitmen karywan untuk berhasil karena mereka paham ” how” dan “what” sekaligus. Coaching /pembinaan memfasilitasi kolaborasi diantara sesama karyawan sehingga tercipta “the winning team”. Coaching meningkatkan motivasi & inisiatif karyawan karena atasan menunjukkan pengakuan atas kinerja karyawan & memberikan umpan balik.  Coaching/pembinaan dapat meningkatkan kualitas kinerja karyawan & melakukan koreksi atas cara kerja yang kurang efektif.
Coaching juga dpr membantu karyawan merubah pola pikir menjadi lebih ” out of the box” shg lebih kreatif & inovatif.  Atasan dapat membantu karyawa untuk menemukan sendiri cara terbaik dia dalam melakukan suatu hal dengan pendekatan “bertanya” dan bukan memerintah. Banyak atasan yang terbebani jika harus melakukan coaching kepada anak .buahnya. Aneh kan? Berikut alasannya…
 Atasan malas coaching karena tidak ada waktu, tidak tahu cara memberi umpan balik, canggung, permisif terhadap kesalahan, kebanyakan anak buah. Anggapan kalau coaching itu tidak penting karena toh karyawan dapat memotivasi dirinya sendiri, bisa mandiri dan otodidak.
Contoh coaching dari atasan untuk karyawan , misalnya ketika hasil kerja karyawan tidak memuaskan. kita tanyakan dahulu kepada yang bersangkutan masalahnya kenapa? Kemudian bimbing dia untuk menemukan solusinya sendiri.  Selanjutnya buatlah kesepakatan untuk perbaikan dan pelaksanaan solusi tersebut. Dengan proses ini diharapkan si karyawan akan merasa memiliki terhadap komitmen tersebut, dan lebih termotivasi dalam mencapainya.
Sementara councelling/bimbingan dapat meningkatkan produktifitas krn terciptanya komunikasi terbuka antara atasan dan bawahan. Councelling dapat mempertahankan karyawan karena karyawan merasa diperhatikan masalahnya oleh atasan. Contoh Ketika karyawan butuh dukungan kita karena konflik dengan klien, maka kita harus bijak memposisikan diri.  Karyawan perlu “mental up”. Setelah situasi aman terkendali nah barulah kita dapat memberikan umpan balik. Umpan balik ke karyawan diperlukan agar dia paham kesalahannya dan dapat mencoba perbaiki.  Councelling juga dapat mengukur tingkat penerimaan karyawan terhadap sebuah perubahan dalam organisasi. Contoh Ketika karyawan masih baru, perlu dijaga motivasinya dalam rentang 30 hari pertama. Untuk itu karyawan harus ditemani hingga betul2 mampu beradaptasi dan mandiri dalam mengerjakan tugas baru.
Councelling mengurangi terjadinya konflik & memperbaiki hubungan kinerja tim. Ketika terjadi kisruh di dalam tim, maka para anggota tim dapat di bimbing (councelling) satu persatu. Councelling meningkatkan efisiensi usaha karena dapat mengukur motivasi  & kebutuhan karyawan serta dampaknya terhadap kepentingan usaha. Jika karyawan kelihatan mulai loyo atau mendadak banyak melakukan kesalahan maka itu saatnya councelling untuk dia.
Councelling dapat melatih atasan lebih peduli & berempati terhadap masalah karyawan. Councelling dapat dilakukan oleh atasan langsung atau oleh HRD tergantung permasalahan yang terjadi. Dalam melakukan councelling kita tidak perlu berijazah psikiater. Yang penting sensitif terhadao kebutuhan orang lain. Kadangkala Atasan agak malas melakukan councelling karena repot, merasa bukan ahlinya, bukan pendengar yang baik atau tidak mau terlibat. Padahal Councelling seharusnya meningkatkan kepuasan kerja dan rasa percaya diri karyawan. Cobalah mulai belajar melakukan coaching dan councelling sebelum masalah menjadi lebih besar.

Kalau diuraikan dalam kata-kata, manfaat coaching ini  antara lain:

1.      Meningkatkan TC ke DC

Istilah ini saya pinjam dari literatur kompetensi. Di sana dikatakan bahwa TC (thereshold competency) adalah kompetensi dasar yang dimiliki seseorang dalam melaksanakan pekerjaannya tetapi kompetensi ini belum bisa dibilang sebagai keunggulan. Jika seorang sekretaris baru bisa menyalin surat ke komputer, jika seorang operator hanya bisa mengangkat telepon, jika seorang sales baru bisa mengetahui produk dan menelpon orang atau mengirim faksimile penjualan, ini semua adalah TC. Memang itu tugas dasarnya.

Sedangkan DC adalah Differentiating Competencies (DC). DC adalah karakteristik yang dimiliki oleh orang-orang yang berkinerja tinggi (high performer) dan yang tidak dimiliki oleh orang-orang yang berkinerja rendah (low) atau kurang (poor). Kita bisa ambil contoh misalnya seorang sales yang sudah menguasai keahlian-keahlian yang dibutuhkan untuk memelihara pelanggan yang menghasilkan hubungan kausalitas dengan penjualan. Sales seperti ini bisa dikatakan orang yang berkinerja tinggi dengan kompetensi yang dimiliki.

Persoalan yang kita hadapi adalah, bagaimana meningkatkan TC seseorang menjadi DC? Disinilah coaching berperan. Kalau kita hanya menyerahkan (memasrahkan) urusan ini kepada masing-masing individu, bisa-bisa saja. Cuma saja di sini kerap menimbulkan masalah, sebab tidak semua individu sadar, tidak semua individu tahu, dan tidak semua individu menempuh cara yang efektif dan efisien untuk meningkatkan keahliannya dari TC ke DC. Konon,  98 % dari usaha untuk membangun kompetensi terjadi melalui pekerjaan yang dilakukan

2.      Jalan menemukan 3R

Meski semboyannya SDM itu aset, tetapi prakteknya tidak seluruhnya begitu. Banyak SDM yang belum menjadi aset. Kata orang-orang SDM: “Hanya SDM yang bagus yang menjadi aset usaha”. Bagus ini apa penjelasannya? Penjelasan yang umum bisa kita singkat dengan 3 R: right people, right job and right performance.

Persoalan yang kita hadapi adalah bagaimana menemukan 3R ini? Tentu kita sadar bahwa 3R ini bukan sebuah hasil yang final (one-off). Amat sangat jarang kita bisa langsung menemukan orang yang tepat untuk ditempatkan di pekerjaan yang tepat agar bisa mencapai performansi yang tepat (tinggi).  Yang sering terjadi, 3R ini ini dicapai melalui proses. Jangan kan karwayan, presiden atau menteri atau pejabat negara yang sudah diseleksi sedemikian rupa pun tidak bisa langsung mencapai 3R ini. Bahkan waktu seratus hari pun dikatakan belum valid untuk menilai kinerja presiden dan menterinya.

Karena itu, coaching bisa menjadi salah satu jalan untuk menemukan 3R. Kalau pun 3R ini belum bisa diwujudkan ke tingkat yang ideal, tapi setidak-tidaknya coaching yang kita lakukan akan memperluas wilayah “interkoneksi” antara ‘workforce requirement’ dan ‘workforce capabilities’. Kalau pekerjaan yang ada menuntut  orang yang punya skill berskala 7, sementara skill orang-orang yang ada hanya sampai pada skala 5, ini tentu wilayah interkoneksinya belum nyambung. Supaya nyambung, harus dinaikkan.

3.      Jalan menemukan pemimpin dari dalam

Dulu, praktek bajak-membajak tenaga ahli pernah menjadi isu besar di beberapa media massa . Sekarang pun praktek semacam ini masih kerap dilakukan meski sudah jarang dijadikan berita. Adakah sesuatu yang salah dengan praktek bajak-membajak ini? Secara konsep memang tidak. Cuma dalam prakteknya, tidak semua orang yang kita bajak itu menjadi “berkah”. Ada yang malah menjadi beban. Artinya, meski konsep ini bisa jadi benar di teorinya tetapi untuk mempraktekkannya butuh konteks yang tepat dan alasan yang spesifik.

Kalau melihat hasil studi yang dilakukan Jim Collin, rupanya praktek bajak-membajak ini kurang digemari oleh para pemimpin usaha yang sudah sanggup menggerakkan usahanya dari good ke great. Mereka rupanya punya tradisi untuk mengembangkan seorang pemimpin (senior atau tenaga ahli) dari dalam. Dipikir-pikir, ini memang rasional. Orang dalam yang kita kembangkan, akan memiliki pengetahuan tentang keadaan secara lebih mendalam ketimbang  tenaga baru yang kita bajak.

Nah, kalau melihat ke sini, coaching bisa kita jadikan instrumen atau jalan untuk melahirkan seorang pemimpin dari dalam. Dilihat dari efektivitas dan efisiensinya,  cara ini mungkin lebih menjamin ketimbang membajak tenaga baru yang masih “abu-abu”. Kalau pun orang yang kita coaching itu tidak menjadi pemimpin di tempat kita, tetapi setidak-tidaknya kerjanya sudah lebih bagus.

Hambatan di Lapangan

Apa yang perlu di-coaching-kan? Kalau mengacu pada standar yang umum, yang perlu di-coaching-kan adalah hard skill dan soft skill (istilah lain: soft competency dan hard competency, job skill dan mental skill). Semua karyawan menginginkan skill-nya naik, tapi cara yang mereka inginkan ternyata (yang paling digemari) adalah face-to-face coaching di tempat kerja. 88 % jawaban responden yang diteliti meyakini bahwa memiliki seorang mentor atau coacher di tempat kerja merupakan hal yang penting untuk kemajuan karirnya (CCL, Emerging Leader Research Survey Summary Report, 2003)

Meski sedemikian rupa coaching itu pada hakekatnya dibutuhkan, tetapi prakteknya masih belum banyak yang melakukan. Beberapa hal yang kerap menghambat terlaksananya kegiatan yang mulia ini, misalnya:

  1.  Budaya menghakimi / memarahi

 Kita langsung memarahi karyawan saat melakukan kesalahan. Marah terkadang tidak bisa dihindari tetapi yang kerap kita lupakan adalah apa yang kita lakukan setelah marah. Kalau yang kita lakukan membenci atau menjauhi, tentu akan berbeda efeknya dengan ketika yang kita lakukan setelah itu adalah mendekati dan meng-coach-nya.

  2. Budaya membiarkan

 Kita membiarkan karyawan bekerja sendiri-sendiri karena kita malas atau tidak peduli dengan skill mereka. Membiarkan seperti ini tentu berbeda dengan membiarkan yang punya pengertian memberi kesempatan untuk mandiri dalam menerapkan pengetahuan.

  3. Budaya mengerjakan sendiri

 Kita menangani sebagian besar pekerjaan dan enggan untuk mendelegasikannya kepada yang lain karena kurang percaya

  4. Budaya mengharapkan hasil yang instan

 Kita mengharapkan hasil yang instan dari apa yang kita instruksikan pada mereka.

  5. Budaya arogansi birokrasi

Kita menjaga jarak dengan karyawan untuk melindungi gengsi atau kita enggan turun ke bawah. Umumnya kita, semakin tinggi jabatan atau posisi, justru semakin jauh dari realitas yang bersentuhan langsung dengan manusia dan masalahnya di bawah.

Dan lain lain seterusnya

  Kalau mengacu pada teori pendidikan, meng-coach karyawan itu sebenarnya juga termasuk mendidik. Bicara soal pendidikan ini mungkin ada satu hal yang perlu kita ingat bahwa metode yang kita gunakan dalam mendidik orang itu jauh lebih berperan penting ketimbang materi yang kita sampaikan. Materi yang bagus akan diresponi tidak bagus kalau metode yang kita gunakan tidak cocok dengan keadaan orang yang kita coach.

Beberapa hal yang penting

Untuk sebagian orang, kegiatan meng-coaching ini mungkin sudah menjadi sebuah realitas tetapi belum ada namanya.  Artinya, kegiatan ini sudah dipraktekkan tetapi tidak memakai nama coaching. Sebaliknya juga, mungkin untuk sebagian orang, kegiatan meng-coaching ini hanya sebuah nama tetapi tanpa realitas. Artinya, kita hanya tahu apa itu coaching, manfaatnya apa, tujuannya apa, tetapi tidak pernah kita praktekkan.

Terlepas itu sudah menjadi realitas atau baru sebatas nama, tetapi sebetulnya ada beberapa hal yang penting untuk diingat, yaitu:

1.      Memiliki data yang akurat

Data di sini mungkin tidak harus kita artikan sebagai data dalam pengertian yang formal dan rumit. Data di sini bisa juga kita artikan sebagai catatan pribadi yang berisikan tentang gap antara skill yang dimiliki karyawan  dengan tuntutan pekerjaan. Bisa juga berisi masalah yang dihadapi si karyawan dalam kaitannya dengan kinerjanya. Bisa pula berisi tentang perkembangan si karyawan yang kita coaching itu dari waktu ke waktu. Dengan memiliki apa yang kita sebut data itu, berarti ketika kita hendak meng-coach orang, kita sudah tahu apa yang perlu dan apa yang belum perlu, mana yang perlu ditekankan dan mana yang belum perlu, dan seterusnya.

2.      Menemukan metode yang ”teachable”

Seperti yang saya katakan di muka, bahwa dalam meng-coaching ini memang kita dituntut untuk memerankan diri sebagai pendidik. Hal yang terpenting di sini adalah menggunakan atau menemukan metode mendidik yang dapat membuat orang yang kita didik itu bisa mendidik orang lain dan begitu seterusnya. Dengan begitu, tanpa harus kita yang turun langung, program coaching tetap berjalan di tempat kita. Ini tentu sangat positif. Selain meminterkan orang lain, ini juga bisa membentuk lingkungan yang positif.

3.      Menghidupkan, bukan mematikan

Ini soal cara bagaimana meng-coach orang. Meski kita sudah sama-sama tahu bahwa cara yang bagus adalah menghidupkan semangat orang, tetapi dalam prakteknya belum tentu pengetahuan itu kita gunakan. Ada cara yang menghidupkan tetapi ada cara yang mematikan,  ada cara yang mendorong tetapi ada  cara yang malah menarik. Cara yang kita gunakan terkadang bisa bertentangan dengan niat yang kita maksudkan. Karena itu, meski niat kita baik, namun kalau cara yang kita gunakan itu mematikan