Leader Character

Tidak Takut Diganti dan Tidak Mudah Diganti Kunci Sukses Kelola BUMN

20 Juni 2012| 23.41 WIB

JABARTODAY.COM – JAKARTA
Para eksekutif puncak perusahaan BUMN hendaknya memiliki dua syarat utama jika ingin sukses membawa kemajuan yang signifikan bagi perusahaannya di masa depan. Dua kunci sukses itu adalah menjadikan pemimpin puncaknya bermental tidak takut diganti dan memiliki kompetensi yang membuatnya tidak mudah diganti.
Demikian pendapat yang disampaikan Direktur Utama Pelindo II Indonesia Port Company (IPC), RJ. Lino dalam seminar ‘Indonesian Busines Leaders Summite 2012’ di Hotel Ritz Carlton, Jakarta, Selasa, 20 Juni 2012.  Seminar yang berlangsung 20-21 Juni 2012 itu diselenggarakan oleh INTI PESAN Counsulting dengan menghadirkan pembicara dari kalangan profesional bisnis yang dinilai sukses memimpin perusahaan terkemuka di Indonesia.
Tampil sebagai pembicara diantaranya Robby Johan (CEO Citra Investa Adidana dan mantan Dirut Garuda serta Bank Mandiri), RJ. Lino (Dirut Pelindo II),   Tanri Abeng (pakar manejemen), Palguna Setiawan (mantan Direktur Astra Internasional).
Menurut RJ Lino, mental tidak takut diganti adalah penting dalam memimpin perusahaan BUMN karena seorang Dirut BUMN akan setiap saat berada dalam tekanan. “Tekanan itu bisa dari eksekutif bisa juga dari legislatif, kalau kita tidak siap mental dan tidak punya kapabilitas, pasti akan banyak menemukan kesulitan karena akan jadi bulan-bulanan pihak eksternal,”tegas RL Lino.
Untuk itu, tambah pria asal Pulau Rote itu, setiap orang yang hendak menjadi Dirut BUMN dia harus tidak takut diganti dan tidak mudah diganti. Tapi apa resepnya?
Menurut Lino, seorang pemimpin puncak BUMN harus memiliki karakter yang kuat (strong character) dan mampu mensosialisasikan karakternya itu ke dalam lingkungan internal perusahaan maupun pihak eksternal perusahaan. “Hal yang terpenting lagi pemimpin itu harus punya keberanian, sejauh kita benar, mengapa kita mesti takut,” tegasnya.
Lino juga menambahkan soal pentingnya seorang pemimpin menyatukan apa yang diucapkan dengan apa yang dilakukannya. Hal itu penting agar bawahan memiliki keteladanan yang berguna untuk mendorong kemajuan perusahaan. Pemimpin, lanjut Lino harus berpikir visioner tentang masa depan organisasi yang dipimpinnya.
“Kesadaran akan masa depan itu akan mendorong seorang pemimpin untuk menata dan meningkatkan sumber daya manusia agar bisa berkualitas dan bias berkompetisi dalam persaingan bisnis global,” jelasnya.
Oleh karena itu sejak Lino memimpin PT Pelindo II, ia banyak mengirimkan karyawannya untuk melanjutkan studi jenjang magister di luar negeri. “Dengan pengiriman karyawan untuk studi master di luar negeri itu nantinya akan mempermudah direksi setelah saya, dan itu sangat dibutuhkan bagi Pelindo di masa depan,” pungkas Lino.   [far]

0

Coaching - Membina

Coaching

Coaching adalah proses mengarahkan yang dilakukan oleh seorang manajer untuk melatih dan memberikan orientasi kepada karyawan tentang realitas di tempat kerja dan membantu mengatasi hambatan dalam mencapai prestasi yang optimum

Dalam bahasa Indonesia dapat diterjemahkan sebagai membina

Counseling

Counseling adalah proses pemberian dukungan oleh manajer untuk membantu seorang karyawan mengatasi masalah pribadi di tempat kerja atau masalah yang muncul akibat perubahan organisasi yang berdampak pada prestasi kerja.

Dalam bahasa Indonesia dapat diterjemahkan sebagai membimbing

Situasi Kerja yang Membutuhkan Coaching

• Orientasi dan pelatihan bagi karyawan baru
• Adanya kebutuhan untuk mengajarkan ketrampilan dalam pekerjaan
• Komitmen karyawan yang kurang
• Konflik dengan rekan kerja
• Perbaikan prestasi kerja
• Perubahan dalam orientasi bisnis
• Konflik karyawan dengan pelanggan
• Evaluasi formal dan informal

Situasi kerja yang membutuhkan Counseling:

• Terjadi perubahan organisasi
• PHK
• Adanya penurunan gaji, status, atau jabatan.
• Karyawan merasa adanya hambatan karir
• Karyawan merasa kecewa dengan atasan
• Ada konflik dengan rekan kerja
• Karyawan stres, jenuh, atau terlalu banyak tanggung jawab
• Karyawan bimbang dengan kemampuannya
• Karyawan menghindar ketika mendapat tugas.
• Karyawan memiliki masalah pribadi, kadang berpengaruh pada prestasi
• Karyawan mengalami kegagalan
• Kemampuan karyawan yang luar biasa.

Why Coach and Counsel?

• Meningkatkan kualitas dan kuantitas dalam kerja
• Meningkatkan pertumbuhan karyawan
• Meningkatkan kemampuan karyawan dalam menyelesaikan masalah
• Meningkatkan keyakinan bahwa tujuan dapat dicapai
• Memperkaya hasil belajar karyawan
• Meningkatkan komunikasi atasan-bawahan

A. Tugas Pokok Kepemimpinan

Tugas pokok—seorang pemimpin yaitu melaksanakan fungsi-fungsi manajemen seperti yang telah disebutkan sebelumnya yang terdiri dari: merencanakan, mengorganisasikan, menggerakkan, dan mengawasi.
Terlaksananya tugas-tugas tersebut tidak dapat dicapai hanya oleh pimpinan seorang diri, tetapi dengan menggerakan orang-orang yang dipimpinnya. Agar orang-orang yang dipimpin mau bekerja secara erektif seorang pemimpin di samping harus memiliki inisiatif dan kreatif harus selalu memperhatikan hubungan manusiawi. Secara lebih terperinci tugas-tugas seorang pemimpin meliputi: pengambilan keputusan menetapkan sasaran dan menyusun kebijaksanaan, mengorganisasikan dan menempatkan pekerja, mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan baik secara vertikal (antara bawahan dan atasan) maupun secara horisontal (antar bagian atau unit), serta memimpin dan mengawasi pelaksanaan pekerjaan.

Secara umum, tugas-tugas pokok pemimpin antara lain :
a. Melaksanaan Fungsi Managerial, yaitu berupa kegiatan pokok meliputi pelaksanaan :
- Penyusunan Rencana
- Penyusunan Organisasi Pengarahan Organisasi Pengendalian Penilaian
- Pelaporan
b. Mendorong (memotivasi) bawahan untuk dapat bekerja dengan giat dan tekun
c. Membina bawahan agar dapat memikul tanggung jawab tugas masing-masing secara
baik
d. Membina bawahan agar dapat bekerja secara efektif dan efisien
e. Menciptakan iklim kerja yang baik dan harmonis
f. Menyusun fungsi manajemen secara baik
g. Menjadi penggerak yang baik dan dapat menjadi sumber kreatifitas
h. Menjadi wakil dalam membina hubungan dengan pihak luar


B. Fungsi Kepemimpinan

Fungsi pemimpin dalam suatu organisasi tidak dapat dibantah merupakan sesuatu fungsi yang sangat penting bagi keberadaan dan kemajuan organisasi yang bersangkutan. Pada dasarnya fungsi kepemimpinan memiliki 2 aspek yaitu :
> Fungsi administrasi, yakni mengadakan formulasi kebijaksanaan administrasi dan menyediakan fasilitasnya.
> Fungsi sebagai Top Manajemen, yakni mengadakan planning, organizing, staffing, directing, commanding, controling, dsb.

Dalam upaya mewujudkan kepemimpinan yang efektif, maka kepemimpinan tersebut harus dijalankan sesuai dengan fungsinya. Sehubungan dengan hal tersebut, menurut Hadari Nawawi (1995:74), fungsi kepemimpinan berhubungn langsung dengan situasi sosial dalam kehidupan kelompok masing-masing yang mengisyaratkan bahwa setiap pemimpin berada didalam, bukan berada diluar situasi itu Pemimpin harus berusaha agar menjadi bagian didalam situasi sosial keiompok atau organisasinya.

Fungsi kepemimpinan menurut Hadari Nawawi memiliki dua dimensi yaitu:
1) Dimensi yang berhubungan dengan tingkat kemampuan mengarahkan dalam tindakan atau aktifitas pemimpin, yang terlihat pada tanggapan orang-orang yang dipimpinya.
2) Dimensi yang berkenaan dengan tingkat dukungan atau keterlibatan orang-orang yang dipimpin dalam melaksnakan tugas-tugas pokok kelompok atau organisasi, yang dijabarkan dan dimanifestasikan melalui keputusan-keputusan dan kebijakan pemimpin.

Sehubungan dengan kedua dimensi tersebut, menurut Hadari Nawawi, secara operasional dapat dibedakan lima fungsi pokok kepemimpinan, yaitu:
1. Fungsi Instruktif.
Pemimpin berfungsi sebagai komunikator yang menentukan apa (isi perintah), bagaimana (cara mengerjakan perintah), bilamana (waktu memulai, melaksanakan dan melaporkan hasilnya), dan dimana (tempat mengerjakan perintah) agar keputusan dapat diwujudkan secara efektif. Sehingga fungsi orang yang dipimpin hanyalah melaksanakan perintah.
2. Fungsi konsultatif.
Pemimpin dapat menggunakan fungsi konsultatif sebagai komunikasi dua arah. Hal tersebut digunakan manakala pemimpin dalam usaha menetapkan keputusan yang memerlukan bahan pertimbangan dan berkonsultasi dengan orang-orang yang dipimpinnya.
3. Fungsi Partisipasi.
Dalam menjaiankan fungsi partisipasi pemimpin berusaha mengaktifkan orang-orang yang dipimpinnya, baik dalam pengambilan keputusan maupun dalam melaksanakannya. Setiap anggota kelompok memperoleh kesempatan yang sama untuk berpartisipasi dalam melaksanakan kegiatan yang dijabarkan dari tugas-tugas pokok, sesuai dengan posisi masing-masing.
4. Fungsi Delegasi
Dalam menjalankan fungsi delegasi, pemimpin memberikan pelimpahan wewenang membuay atau menetapkan keputusan. Fungsi delegasi sebenarnya adalah kepercayaan ssorang pemimpin kepada orang yang diberi kepercayaan untuk pelimpahan wewenang dengan melaksanakannya secara bertanggungjawab. Fungsi pendelegasian ini, harus diwujudkan karena kemajuan dan perkembangan kelompok tidak mungkin diwujudkan oleh seorang pemimpin seorang diri.
5. Fungsi Pengendalian.
Fungsi pengendalian berasumsi bahwa kepemimpinan yang efektif harus mampu mengatur aktifitas anggotanya secara terarah dan dalam koordinasi yang efektif, sehingga memungkinkan tercapainya tujuan bersama secara maksimal. Dalam melaksanakan fungsi pengendalian, pemimpin dapat mewujudkan melalui kegiatan bimbingan, pengarahan, koordinasi, dan pengawasan.
Kemudian menurut Yuki (1998) fungsi kepemimpinan adalah usaha mempengaruhi dan mengarahkan karyawan untuk bekerja keras, memiliki semangat tinggi, dan memotivasi tinggi guna mencapai tujuan organisasi. Hal ini terutama terikat dengan fungsi mengatur hubungan antara individu atau kelompok dalam organisasi. Selain itu, fungsi pemimpin dalam mempengaruhi dan mengarahkan individu atau kelompok bertujuan untuk membantu organisasi bergerak kearah pencapaian sasaran. Dengan demikian, inti kepemimpinan bukan pertama-tama terletak pada kedudukannya daiam organisasi, melainkan bagaimana pemimpin melaksanakan fungsinya sebagai pemimpin. Fungsi kepemimpinan yang hakiki adalah :

• Selaku penentu arah yang akan ditempuh dalam usaha untuk pencapaian tujuan
• Sebagai wakil dan juru bicara organisasi dalam hubungan dengan pihak luar.
• Sebagai komunikator yang efektif.
• Sebagai integrator yang efektif, rasional, objektif, dan netral.

Fungsi pokok pimpinan adalah:
• Memberikan kerangka pokok yang jelas yang dapat dijadikan pegangan oleh anggotanya.
• Mengawasi, mengendalikan dan menyalurkan perilaku anggota yang dipimpin
• Bertindak sebagai wakil kelompok dalam berhubungan dengan dunia luar
Fungsi kepemimpinan itu pada pokoknya adalah menjalankan wewenang kepemimpinan, yaitu menyediakan suatu sistem komunikasi, memelihara kesediaan bekerja sama dan menjamin kelancaran serta keutuhan organisasi atau perusahaan.

Fungsi-fungsi kepemimpinan meliputi kegiatan dan tindakan sebagai berikut:
a. Pengambilan keputusan
b. Pengembangan imajinasi
c. Pendelegasian wewenang kepada bawahan
d. Pengembangan kesetiaan para bawahan
e. Pemrakarsaan, penggiatan dan pengendalian rencana-rencana
f. Pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya
g. Pelaksanaan keputusan dan pemberian dorongan kepada para pelaksana
h. Pelaksanaan kontrol dan perbaikan kesalahan-kesalahan
i. Pemberian tanda penghargaan kepada bawahan yang berprestasi
j. Pertanggungjawaban semua tindakan
Coaching (membina) adalah proses dimana atasan melatih, memberikan orientasi, membantu atasi hambatan agar karyawan mencapai kinerja optimum. Counselling (membimbing) adalah proses pemberian dukungan oleh atasan kepada karyawan untuk atasi masalah pribadi atau perubahan di tempat kerja. Membina & membimbing merupakan kombinasi beberapa ketrampilan seperti mendengarkan, empati, bertanya, memberikan informasi & menyusun rencana.
Coaching dapat membantu ketrampilan karyawan bertambah sehingga pekerjaan atasan jadi lebih mudah. Ketika karyawan tdk tahu apa yang harus dia lakukan karena pengalaman dia yang minim, maka dia perlu di coach. Atasan perlu jelaskan step by step cara melakukan pekerjaan, Tidak bisa melulu menuntut hasil akhir. Coaching/pembinaan dapat memberdayakan (empowering) karyawan, sehingga atasan lebih mudah delegasikan tugasnya. Coaching/ pembinaan dapat mendorong karyawan mencapai hasil yang sesuai denfan keinginan atasannya. Asyik kan?
Choaching/pembinaan meningkatkan komitmen karywan untuk berhasil karena mereka paham ” how” dan “what” sekaligus. Coaching /pembinaan memfasilitasi kolaborasi diantara sesama karyawan sehingga tercipta “the winning team”. Coaching meningkatkan motivasi & inisiatif karyawan karena atasan menunjukkan pengakuan atas kinerja karyawan & memberikan umpan balik.  Coaching/pembinaan dapat meningkatkan kualitas kinerja karyawan & melakukan koreksi atas cara kerja yang kurang efektif.
Coaching juga dpr membantu karyawan merubah pola pikir menjadi lebih ” out of the box” shg lebih kreatif & inovatif.  Atasan dapat membantu karyawa untuk menemukan sendiri cara terbaik dia dalam melakukan suatu hal dengan pendekatan “bertanya” dan bukan memerintah. Banyak atasan yang terbebani jika harus melakukan coaching kepada anak .buahnya. Aneh kan? Berikut alasannya…
 Atasan malas coaching karena tidak ada waktu, tidak tahu cara memberi umpan balik, canggung, permisif terhadap kesalahan, kebanyakan anak buah. Anggapan kalau coaching itu tidak penting karena toh karyawan dapat memotivasi dirinya sendiri, bisa mandiri dan otodidak.
Contoh coaching dari atasan untuk karyawan , misalnya ketika hasil kerja karyawan tidak memuaskan. kita tanyakan dahulu kepada yang bersangkutan masalahnya kenapa? Kemudian bimbing dia untuk menemukan solusinya sendiri.  Selanjutnya buatlah kesepakatan untuk perbaikan dan pelaksanaan solusi tersebut. Dengan proses ini diharapkan si karyawan akan merasa memiliki terhadap komitmen tersebut, dan lebih termotivasi dalam mencapainya.
Sementara councelling/bimbingan dapat meningkatkan produktifitas krn terciptanya komunikasi terbuka antara atasan dan bawahan. Councelling dapat mempertahankan karyawan karena karyawan merasa diperhatikan masalahnya oleh atasan. Contoh Ketika karyawan butuh dukungan kita karena konflik dengan klien, maka kita harus bijak memposisikan diri.  Karyawan perlu “mental up”. Setelah situasi aman terkendali nah barulah kita dapat memberikan umpan balik. Umpan balik ke karyawan diperlukan agar dia paham kesalahannya dan dapat mencoba perbaiki.  Councelling juga dapat mengukur tingkat penerimaan karyawan terhadap sebuah perubahan dalam organisasi. Contoh Ketika karyawan masih baru, perlu dijaga motivasinya dalam rentang 30 hari pertama. Untuk itu karyawan harus ditemani hingga betul2 mampu beradaptasi dan mandiri dalam mengerjakan tugas baru.
Councelling mengurangi terjadinya konflik & memperbaiki hubungan kinerja tim. Ketika terjadi kisruh di dalam tim, maka para anggota tim dapat di bimbing (councelling) satu persatu. Councelling meningkatkan efisiensi usaha karena dapat mengukur motivasi  & kebutuhan karyawan serta dampaknya terhadap kepentingan usaha. Jika karyawan kelihatan mulai loyo atau mendadak banyak melakukan kesalahan maka itu saatnya councelling untuk dia.
Councelling dapat melatih atasan lebih peduli & berempati terhadap masalah karyawan. Councelling dapat dilakukan oleh atasan langsung atau oleh HRD tergantung permasalahan yang terjadi. Dalam melakukan councelling kita tidak perlu berijazah psikiater. Yang penting sensitif terhadao kebutuhan orang lain. Kadangkala Atasan agak malas melakukan councelling karena repot, merasa bukan ahlinya, bukan pendengar yang baik atau tidak mau terlibat. Padahal Councelling seharusnya meningkatkan kepuasan kerja dan rasa percaya diri karyawan. Cobalah mulai belajar melakukan coaching dan councelling sebelum masalah menjadi lebih besar.

Kalau diuraikan dalam kata-kata, manfaat coaching ini  antara lain:

1.      Meningkatkan TC ke DC

Istilah ini saya pinjam dari literatur kompetensi. Di sana dikatakan bahwa TC (thereshold competency) adalah kompetensi dasar yang dimiliki seseorang dalam melaksanakan pekerjaannya tetapi kompetensi ini belum bisa dibilang sebagai keunggulan. Jika seorang sekretaris baru bisa menyalin surat ke komputer, jika seorang operator hanya bisa mengangkat telepon, jika seorang sales baru bisa mengetahui produk dan menelpon orang atau mengirim faksimile penjualan, ini semua adalah TC. Memang itu tugas dasarnya.

Sedangkan DC adalah Differentiating Competencies (DC). DC adalah karakteristik yang dimiliki oleh orang-orang yang berkinerja tinggi (high performer) dan yang tidak dimiliki oleh orang-orang yang berkinerja rendah (low) atau kurang (poor). Kita bisa ambil contoh misalnya seorang sales yang sudah menguasai keahlian-keahlian yang dibutuhkan untuk memelihara pelanggan yang menghasilkan hubungan kausalitas dengan penjualan. Sales seperti ini bisa dikatakan orang yang berkinerja tinggi dengan kompetensi yang dimiliki.

Persoalan yang kita hadapi adalah, bagaimana meningkatkan TC seseorang menjadi DC? Disinilah coaching berperan. Kalau kita hanya menyerahkan (memasrahkan) urusan ini kepada masing-masing individu, bisa-bisa saja. Cuma saja di sini kerap menimbulkan masalah, sebab tidak semua individu sadar, tidak semua individu tahu, dan tidak semua individu menempuh cara yang efektif dan efisien untuk meningkatkan keahliannya dari TC ke DC. Konon,  98 % dari usaha untuk membangun kompetensi terjadi melalui pekerjaan yang dilakukan

2.      Jalan menemukan 3R

Meski semboyannya SDM itu aset, tetapi prakteknya tidak seluruhnya begitu. Banyak SDM yang belum menjadi aset. Kata orang-orang SDM: “Hanya SDM yang bagus yang menjadi aset usaha”. Bagus ini apa penjelasannya? Penjelasan yang umum bisa kita singkat dengan 3 R: right people, right job and right performance.

Persoalan yang kita hadapi adalah bagaimana menemukan 3R ini? Tentu kita sadar bahwa 3R ini bukan sebuah hasil yang final (one-off). Amat sangat jarang kita bisa langsung menemukan orang yang tepat untuk ditempatkan di pekerjaan yang tepat agar bisa mencapai performansi yang tepat (tinggi).  Yang sering terjadi, 3R ini ini dicapai melalui proses. Jangan kan karwayan, presiden atau menteri atau pejabat negara yang sudah diseleksi sedemikian rupa pun tidak bisa langsung mencapai 3R ini. Bahkan waktu seratus hari pun dikatakan belum valid untuk menilai kinerja presiden dan menterinya.

Karena itu, coaching bisa menjadi salah satu jalan untuk menemukan 3R. Kalau pun 3R ini belum bisa diwujudkan ke tingkat yang ideal, tapi setidak-tidaknya coaching yang kita lakukan akan memperluas wilayah “interkoneksi” antara ‘workforce requirement’ dan ‘workforce capabilities’. Kalau pekerjaan yang ada menuntut  orang yang punya skill berskala 7, sementara skill orang-orang yang ada hanya sampai pada skala 5, ini tentu wilayah interkoneksinya belum nyambung. Supaya nyambung, harus dinaikkan.

3.      Jalan menemukan pemimpin dari dalam

Dulu, praktek bajak-membajak tenaga ahli pernah menjadi isu besar di beberapa media massa . Sekarang pun praktek semacam ini masih kerap dilakukan meski sudah jarang dijadikan berita. Adakah sesuatu yang salah dengan praktek bajak-membajak ini? Secara konsep memang tidak. Cuma dalam prakteknya, tidak semua orang yang kita bajak itu menjadi “berkah”. Ada yang malah menjadi beban. Artinya, meski konsep ini bisa jadi benar di teorinya tetapi untuk mempraktekkannya butuh konteks yang tepat dan alasan yang spesifik.

Kalau melihat hasil studi yang dilakukan Jim Collin, rupanya praktek bajak-membajak ini kurang digemari oleh para pemimpin usaha yang sudah sanggup menggerakkan usahanya dari good ke great. Mereka rupanya punya tradisi untuk mengembangkan seorang pemimpin (senior atau tenaga ahli) dari dalam. Dipikir-pikir, ini memang rasional. Orang dalam yang kita kembangkan, akan memiliki pengetahuan tentang keadaan secara lebih mendalam ketimbang  tenaga baru yang kita bajak.

Nah, kalau melihat ke sini, coaching bisa kita jadikan instrumen atau jalan untuk melahirkan seorang pemimpin dari dalam. Dilihat dari efektivitas dan efisiensinya,  cara ini mungkin lebih menjamin ketimbang membajak tenaga baru yang masih “abu-abu”. Kalau pun orang yang kita coaching itu tidak menjadi pemimpin di tempat kita, tetapi setidak-tidaknya kerjanya sudah lebih bagus.

Hambatan di Lapangan

Apa yang perlu di-coaching-kan? Kalau mengacu pada standar yang umum, yang perlu di-coaching-kan adalah hard skill dan soft skill (istilah lain: soft competency dan hard competency, job skill dan mental skill). Semua karyawan menginginkan skill-nya naik, tapi cara yang mereka inginkan ternyata (yang paling digemari) adalah face-to-face coaching di tempat kerja. 88 % jawaban responden yang diteliti meyakini bahwa memiliki seorang mentor atau coacher di tempat kerja merupakan hal yang penting untuk kemajuan karirnya (CCL, Emerging Leader Research Survey Summary Report, 2003)

Meski sedemikian rupa coaching itu pada hakekatnya dibutuhkan, tetapi prakteknya masih belum banyak yang melakukan. Beberapa hal yang kerap menghambat terlaksananya kegiatan yang mulia ini, misalnya:

  1.  Budaya menghakimi / memarahi

 Kita langsung memarahi karyawan saat melakukan kesalahan. Marah terkadang tidak bisa dihindari tetapi yang kerap kita lupakan adalah apa yang kita lakukan setelah marah. Kalau yang kita lakukan membenci atau menjauhi, tentu akan berbeda efeknya dengan ketika yang kita lakukan setelah itu adalah mendekati dan meng-coach-nya.

  2. Budaya membiarkan

 Kita membiarkan karyawan bekerja sendiri-sendiri karena kita malas atau tidak peduli dengan skill mereka. Membiarkan seperti ini tentu berbeda dengan membiarkan yang punya pengertian memberi kesempatan untuk mandiri dalam menerapkan pengetahuan.

  3. Budaya mengerjakan sendiri

 Kita menangani sebagian besar pekerjaan dan enggan untuk mendelegasikannya kepada yang lain karena kurang percaya

  4. Budaya mengharapkan hasil yang instan

 Kita mengharapkan hasil yang instan dari apa yang kita instruksikan pada mereka.

  5. Budaya arogansi birokrasi

Kita menjaga jarak dengan karyawan untuk melindungi gengsi atau kita enggan turun ke bawah. Umumnya kita, semakin tinggi jabatan atau posisi, justru semakin jauh dari realitas yang bersentuhan langsung dengan manusia dan masalahnya di bawah.

Dan lain lain seterusnya

  Kalau mengacu pada teori pendidikan, meng-coach karyawan itu sebenarnya juga termasuk mendidik. Bicara soal pendidikan ini mungkin ada satu hal yang perlu kita ingat bahwa metode yang kita gunakan dalam mendidik orang itu jauh lebih berperan penting ketimbang materi yang kita sampaikan. Materi yang bagus akan diresponi tidak bagus kalau metode yang kita gunakan tidak cocok dengan keadaan orang yang kita coach.

Beberapa hal yang penting

Untuk sebagian orang, kegiatan meng-coaching ini mungkin sudah menjadi sebuah realitas tetapi belum ada namanya.  Artinya, kegiatan ini sudah dipraktekkan tetapi tidak memakai nama coaching. Sebaliknya juga, mungkin untuk sebagian orang, kegiatan meng-coaching ini hanya sebuah nama tetapi tanpa realitas. Artinya, kita hanya tahu apa itu coaching, manfaatnya apa, tujuannya apa, tetapi tidak pernah kita praktekkan.

Terlepas itu sudah menjadi realitas atau baru sebatas nama, tetapi sebetulnya ada beberapa hal yang penting untuk diingat, yaitu:

1.      Memiliki data yang akurat

Data di sini mungkin tidak harus kita artikan sebagai data dalam pengertian yang formal dan rumit. Data di sini bisa juga kita artikan sebagai catatan pribadi yang berisikan tentang gap antara skill yang dimiliki karyawan  dengan tuntutan pekerjaan. Bisa juga berisi masalah yang dihadapi si karyawan dalam kaitannya dengan kinerjanya. Bisa pula berisi tentang perkembangan si karyawan yang kita coaching itu dari waktu ke waktu. Dengan memiliki apa yang kita sebut data itu, berarti ketika kita hendak meng-coach orang, kita sudah tahu apa yang perlu dan apa yang belum perlu, mana yang perlu ditekankan dan mana yang belum perlu, dan seterusnya.

2.      Menemukan metode yang ”teachable”

Seperti yang saya katakan di muka, bahwa dalam meng-coaching ini memang kita dituntut untuk memerankan diri sebagai pendidik. Hal yang terpenting di sini adalah menggunakan atau menemukan metode mendidik yang dapat membuat orang yang kita didik itu bisa mendidik orang lain dan begitu seterusnya. Dengan begitu, tanpa harus kita yang turun langung, program coaching tetap berjalan di tempat kita. Ini tentu sangat positif. Selain meminterkan orang lain, ini juga bisa membentuk lingkungan yang positif.

3.      Menghidupkan, bukan mematikan

Ini soal cara bagaimana meng-coach orang. Meski kita sudah sama-sama tahu bahwa cara yang bagus adalah menghidupkan semangat orang, tetapi dalam prakteknya belum tentu pengetahuan itu kita gunakan. Ada cara yang menghidupkan tetapi ada cara yang mematikan,  ada cara yang mendorong tetapi ada  cara yang malah menarik. Cara yang kita gunakan terkadang bisa bertentangan dengan niat yang kita maksudkan. Karena itu, meski niat kita baik, namun kalau cara yang kita gunakan itu mematikan

Kepemimpinan

Seni Memimpin

 Makna kepemimpinan adalah :
1. Kepemimpinan sejati adalah yang suportif, bukan memaksakan
2. Pemimpin sejati berupaya memimpin orang lain, bukan mendorong-dorong dari belakang.
3. Kepemimpinan berarti melibatkan orang lain
4. Kepemimpinan berarti mendahulukan dan mengutamakan visi, bukan aksi.
5. Kepemimpinan berarti pemahaman bahwa orang lebih penting ketimbang benda-benda mati.
6. Kepemimpinan adalah seni, yang mesti dipelajari dan diterapkan dengan hati-hati. Jangan disalah artikan sebagai sekedar posisi. KEPEMIMPINAN BUKANLAH PERMAINAN EGO
1. Pementingan diri sendiri sebagai seorang pemimpin adalah pembunuhan terhadap diri sendiri.
2. Semangat sebuah kelompok mencerminkan semangat kepemimpinannya.
3. Ego bisa menjadi penghalang, bisa pula menjadi pelancar kreatifitas. Ego bisa membantu jika aliran energinya mengarah ke pekerjaan yang mesti dirampungkan, bukan mengarah ke dalam diri sendiri.
4. Ingat, Kepemimpinan bukanlah permainan Ego!!
KEPEMIMPINAN BERARTI TANGGUNG JAWAB
1. Pandanglah kepemimpinan bukan sebagai keglamoran, melainkan tanggung jawab
2. Jangan terlampau memikirkan opini orang lain, sebagaimana memikirkan kenyataan.
3. Jangan terpengaruh pujian atau hujatan orang lain, tidak juga reaksi personal anda; pikirkan tindakan (aksi) Anda, bagaimana menyelesaikan sebuah pekerjaan.
4. Pusatkan perhatian pada ritme-ritme yang panjang dalam sebuah proyek, bukan yang naik turun secara temporer
5. Siaplah memikul tanggung jawab baik terhadap keberhasilan maupun kegagalan
6. Menerima tanggung jawab berarti mau menerima tugas mencari jawaban-jawaban kreatif kendati konvensi mengatakan sudah tak ada lagi.
KEPEMIMPINAN BERARTI MENGESAMPINGKAN BERBAGAI KEINGINAN PRIBADI
1. Pemimpin sejati menempatkan keinginan-keinginan pribadinya di urutan paling belakang, bukan pertama
2. Pemimpin sejati tak pernah sekalipun bertanya “Apa yang saya suka?” dalam setiap kesempatan, melainkan, “Apa yang saya rasa diperlukan ?” dan apa yang tepat?”
3. Pendekatan terbaik terhadap setiap masalah adalah, “Apa yang sepertinya bakal terjadi di sini?” Kecakapan sebagai pemimpin ditunjukkan lewat kemampuannya menyesuaikan Ketidakpersonalan (impersonally)-nya dengan rangkaian kejadian yang sedang mengalir.
4. Kepemimpinan membutuhkan keterbukaan terhadap perasaan orang lain dan bukan mengesampingkannya demi alasan “lebih mementingkan tugas”. Dalam cakup yang luas, kesejahteraan merekalah yang menjadi tugasnya.
KEPEMIMPINAN BERARTI MELAYANI
1. Pandanglah kepemimpinan sebagai sekedar pekerjaan, sebagaimana orang-orang lain.
2. Kepemimpinan berarti memberikan layanan, bukan menerimanya.
3. Kesahajaan lebih penting buat seorang pemimpin, ketimbang medali pencapaian apapun.
4. Kesahajaan adalah kejujuran terhadap diri sendiri
5. Jika Anda orang yang taat beragama, pandanglah Tuhan sebagai yang menentukan segalanya; Jadikan karya anda sebagai persembahan untuk-Nya.
KEPEMIMPINAN BERARTI LOYALITAS
1. Bekerjasamalah dengan orang lain menurut keadaan mereka, bukan mau anda atas diri mereka.
2. Bekerjasamalah dengan segala sesuatunya sebagaimana lazim, bukan semau-mau anda.
3. Bersabarlah. Pahamilah bahwa memberikan sudut pandang baru kepada orang lain itu membutuhkan waktu.
4. Untuk mendapatkan loyalitas anak buah, lebih dulu curahkanlah perhatian pada loyalitas Anda sendiri.
5. Untuk memenangi cinta, berikanlah cinta, cinta anda, terlebih dulu.
6. Saat mengoreksi orang lain, pikirkan kesiapan dia untuk mendengarnya.
7. Lebih dahulu, bersikalah loyal kepada diri anda sendiri.
KEPEMIMPINAN ADALAH INTUISI YANG DIBIMBING OLEH AKAL SEHAT
1. Pemimpin bijak lebih menaruh perhatian pada apa yang memang terjadi ketimbang apa yang dia inginkan.
2. Dia lebih mementingkan apa yang bisa memberikan hasil, bukan sekedar opini-opini, atau bahkan opininya sendiri.
3. Dia lebih menghargai kebenaran daripada apa yang dia pikir tepat.
4. Seorang pemimpin yang bijak bisa meyakinkan orang lain dengan alasan yang masuk akal, atau dengan daya tarik keyakinannya sendiri, dan tak pernah menggunakan “otoritas keluar (outward authority)” dari posisinya ataupun pengalamannya masa lalu.
5. Pendukung yang diskriminatif (dalam arti positif, red) perlu ditumbuhkembangkan, bukan sekedar dibuat yakin.
6. Waspadalah ketika mendasarkan alasan pengajuan rencana anda cuma pada pijakan intuisi. Cobalah untuk menyampaikan ide-ide anda dengan cara yang mengundang tanggapan cerdas.
7. Gunakan selalu akal sehat sebagai panduan.
8. Akal sehat adalah kemauan untuk belajar dari pengalaman.
9. Akal sehat dan intuisi bisa digunakan seiring dan sejalan, masing-masing saling memberikan kejernihannya. Akal sehat menelaah intuisi. Dan, intuisi mengilhami akal sehat agar selalu meraba-raba dibalik apa yang telah dikenali menuju ladang terbuka yang belum dikenali.
PENTINGNYA KELUWESAN DALAM KEPEMIMPINAN
1. Terbukalah untuk mengakui kekeliruan Anda. Ingat, hanya kebenaran yang akhirnya akan menang.
2. Biarkan ide-ide anda mengalir lancar. Camkanlah bahwa kesempurnaan bukanlah hal yang mesti diutamakan, melainkan arah.
3. Adaptasikan tindakan anda dengan kenyataan.
4. Hadapi setiap situasi yang muncul dengan cara yang segar. Pandanglah sebagaimana adanya.
5. Jangan terlalu banyak membikin aturan, karena aturan yang terlampau banyak justru bisa menghancurkan upaya anda.
6. Terbukalah terhadap sudut pandang otang lain; mungkin mereka lebih baik dari sudut pandang anda sendiri
7. Berusahalah untuk memusatkan pada diri anda yang lebih dalam, dan bersandarlah disitu.
PERLUNYA BERTINDAK BUKAN BICARA DALAM KEPEMIMPINAN
1. Kepemimpinan berarti tindakan atau aksi, bukan sekedar ide-ide bagus untuk bertindak
2. Jangan menghabiskan begitu banyak energi untuk membuat rencana, sehingga tak tersisa lagi untuk melaksanakan rencana itu.
3. Tindakan munculnya kreatifitas.
4. Hampir semua tindakan jauh lebih baik ketimbang diam berlama-lama, akibat tak ada keputusan yang pasti
KEPEMIMPINAN BERATI MEMBERIKAN DUKUNGAN
1. Berusahalah untuk memperbesar kemampuan anak buah anda, dalam soal kreatifitas, dan juga kualitas kepemimpinan mereka.
2. Beri dorongan kepada mereka dalam proyek yang mereka jalankan.
3. Biarkan mereka belajar dari kesalahan mereka sendiri.
4. Terbukalah untuk kompromi. Jangan mengharap lebih dari apa yang bisa mereka berikan. Jika terpaksa, perluas cakrawala pandang mereka sedikit demi sedikit.
5. Ajaklah mereka untuk mendukung, bukan untuk memerintahkan.
6. Terima saja otoritas anda sebagaimana yang mereka berikan.
7. Jangan pernah melimpahkan pekerjaan yang anda sendiri tidak mau mengerjakannya.
MANFAATKAN KEKUATAN ANAK BUAH DALAM KEPEMIMPINAN
1. Berusahalah menambah tinggi kualitas terbaik anak buah, bukan mengeluhkesahkan kualitas terburuk mereka. Anda akan mendapatkan hasil yang jauh lebih baik dengan memberikan semangat kepada orang lain, ketimbang dengan mengecilkannya.
2. Manfaatkan berbagai kekuatan organisasi anda, bukan justru kelemahannya. Curahkan lebih banyak energi kepada orang-orang yang idenya sejalan dengan anda, ketimbang mengurusi mereka yang berkecenderungan menolak anda.
3. Jangan terlalu banyak menghamburkan energi untuk menghadapi berbagai situasi negatif. Kuatkan sisi positifnya, dan segala pusaran negatif pun akan pudar, atau menyingkir dengan sendirinya dari hadapan anda.
4. Jangan biarkan anak buah hanya melontarkan kritik negatif. Ajari mereka bahwa mereka punya hak bicara asalkan bisa memberikan solusi saat mereka menunjuk persoalan.
5. Berikan dorongan kepada mereka yang mau mengerjakan, bukan cuma bicara.
6. Jangan pernah memburu popularitas. Curahkan perhatian lebih besar pada berbagai isu, perkembangan, dan prinsip-prinsip yang dipegang.
7. Jangan pernah bicara suka atau tidak suka secara pribadi, melainkan senantiasa menuruti rasa keadilan, kejujuran (fairness), dan kebenaran.

Teladan - Panutan

Kursi Feodal Bertabur Puntung Rokok

Gaji dan fasilitas sudah tidak kalah. Kemampuan orang-orang BUMN juga sudah sama dengan swasta. Memang iklim yang memengaruhinya masih berbeda, namun plus-minusnya juga seimbang. Apakah yang masih jauh berbeda? Tidak meragukan lagi, kulturlah yang masih jauh berbeda. Di BUMN pembentukan kultur korporasi yang sehat masih sering terganggu.
Terutama oleh kultur saling incar jabatan dengan cara yang curang: menggunakan backing. Baik backing dari dalam?maupun dari luar. Backing dari dalam biasanya komisaris atau pejabat tinggi Kementerian BUMN. Tidak jarang juga ada yang menunggangi serikat pekerja. Sedangkan, backing dari luar biasanya pejabat tinggi kementerian lain, politisi, tokoh nasional, termasuk di dalamnya tokoh agama.?
Saya masih harus belajar banyak memahami kultur yang sedang berkembang di semua BUMN. Itulah sebabnya sampai bulan kedua ini, saya masih terus-menerus mendatangi unit usaha dan berkeliling ke kantor-kantor BUMN. Saya berusaha tidak memanggil direksi BUMN ke kementerian, melainkan sayalah yang mendatangi mereka.
Sudah lebih 100 BUMN dan unit usahanya yang saya datangi. Saya benar-benar ingin belajar memahami kultur manajemen yang berkembang di masing-masing BUMN. Saya juga ingin menyelami keinginan, harapan, dan mimpi para pengelola BUMN kita. Saya ingin me-manufacturing hope.?
Dengan melihat langsung kantor mereka, ruang direksi mereka, ruang-ruang rapat mereka, dan raut wajah-wajah karyawan mereka, saya mencoba menerka kultur apa yang sedang berkembang di BUMN yang saya kunjungi itu. Karena itu, kalau saya terbang dengan Citilink atau naik KRL dan kereta ekonomi, itu sama sekali bukan untuk sok sederhana, melainkan bagian dari keinginan saya untuk menyelami kultur yang lagi berkembang di semua unit usaha.?
Kunjungan-kunjungan itu tidak pernah saya beritahukan sebelumnya. Itu sama sekali bukan dimaksudkan untuk sidak (inspeksi mendadak), melainkan untuk bisa melihat kultur asli yang berkembang di sebuah BUMN. Apalagi saya termasuk orang yang kurang percaya dengan efektivitas sidak.
Karena itu, kadang saya bisa bertemu direksinya, kadang juga tidak. Itu tidak masalah. Toh, kalau tujuannya hanya ingin bertemu direksinya, saya bisa panggil saja mereka ke kementerian. Yang ingin saya lihat adalah kultur yang berkembang di kantor-kantor itu. Kultur manajemennya.
Dari tampilan ruang kerja dan ruang-ruang rapat di BUMN itu, saya sudah bisa menarik kesimpulan sementara: BUMN kita masih belum satu kultur. Kulturnya masih aneka ria. Masing-masing BUMN berkembang dengan kulturnya sendiri-sendiri. Jelekkah itu” Atau justru baikkah itu” Saya akan merenungkannya: perlukah ada satu saja corporate culture BUMN” Ataukah dibiarkan seperti apa adanya” Atau, perlukah justru ada kultur baru sama sekali”
Presiden SBY benar. Ada beberapa kantor mereka yang sangat mewah. Beberapa ruang direksi BUMN “beberapa saja” sangat-sangat mewahnya. Tapi, banyak juga kemewahan itu yang sebenarnya peninggalan direksi sebelumnya.
Salahkah ruang direksi BUMN yang mewah” Belum tentu. Kalau kemewahan itu menghasilkan kinerja dan pelayanan kepada publik yang luar biasa hebatnya, orang masih bisa memaklumi. Tentu saja kemewahaan itu tetap salah: kurang peka terhadap perasaan publik yang secara tidak langsung adalah pemilik perusahaan BUMN.
Kemewahan itu juga tidak berbahaya kalau saja tidak sampai membuat direksinya terbuai: keasyikan di kantor, merusak sikap kejiwaannya dan lupa melihat bentuk pelayanan yang harus diberikan. Namun, sungguh sulit dipahami manakala kemewahan itu menenggelamkan direksinya ke keasyikan surgawi yang lantas melupakan kinerja pelayanannya.?
Di samping soal kemewahan itu, saya juga masih melihat satu-dua BUMN yang dari penampilan ruang-ruang kerja dan ruang-ruang rapatnya masih bernada feodal. Misalnya, ada ruang rapat yang kursi pimpinan rapatnya berbeda dengan kursi-kursi lainnya. Kursi pimpinan rapat itu lebih besar, lebih empuk, dan sandarannya lebih tinggi.
Ruang rapat seperti ini, untuk sebuah perusahaan, sangat tidak tepat. Sangat tidak korporasi. Masih mencerminkan kultur feodalisme. Saya tidak mempersoalkan kalau yang seperti itu terjadi di instansi-instansi pemerintah. Namun, saya akan mempersoalkannya karena BUMN adalah korporasi.
Harus disadari bahwa korporasi sangat berbeda dengan instansi. Kultur menjadi korporasi inilah yang masih harus terus dikembangkan di BUMN. Saya akan cerewet dan terus mempersoalkan hal-hal seperti itu meski barangkali akan ada yang mengkritik “menteri kok mengurusi hal-hal sepele”.

Saya tidak peduli. Toh, saya sudah menyatakan secara terbuka bahwa saya tidak akan terlalu memfungsikan diri sebagai menteri, melainkan sebagai chairman/CEO Kementerian BUMN.

Efektif tidaknya sebuah rapat sama sekali tidak ditentukan oleh bentuk kursi pimpinan rapatnya. Rapat korporasi bisa disebut produktif manakala banyak ide lahir di situ, banyak pemecahan persoalan ditemukan di situ, dan banyak langkah baru diputuskan di situ. Saya tidak yakin ruang rapat yang feodalistik bisa mewujudkan semua itu.
Saya paham: kursi pimpinan yang berbeda mungkin dimaksudkan agar pimpinan bisa terlihat lebih berwibawa. Padahal, kewibawaan tidak memiliki hubungan dengan bentuk kursi. Susunan kursi ruang rapat seperti itu justru mencerminkan bentuk awal sebuah terorisme. Terorisme ruang rapat.
Ide-ide, jalan-jalan keluar, keterbukaan, dan transformasi kultur korporasi tidak akan lahir dari suasana rapat yang terteror. “Terorisme ruang rapat” hanya akan melahirkan turunannya: ketakutan, kebekuan, kelesuan, dan keapatisan. Bahkan, “terorisme ruang rapat” itu akan menular dan menyebar ke jenjang yang lebih bawah. Bisa-bisa seseorang yang jabatannya baru kepala cabang sudah berani minta agar kursi di ruang rapatnya dibedakan!
Tentu saya tidak akan mengeluarkan peraturan menteri mengenai susunan kursi ruang rapat. Biarlah masing-masing merenungkannya. Saat kunjungan pun, saat melihat ruang rapat seperti itu, saya tidak mengeluarkan komentar apa-apa. Juga tidak menampakkan ekspresi apa-apa. Saya memang kaget, tetapi di dalam hati.
Yang juga membuat saya kaget (di dalam hati) adalah ini: asbak. Ada asbak yang penuh puntung rokok di ruang direksi dan di ruang rapat. Ruang direksi yang begitu dingin oleh AC, yang begitu bagus dan enak, dipenuhi asap dan bau rokok.
Saya lirik agak lama asbak itu. Penuh dengan puntung. Menandakan betapa serunya perokok di situ. Saya masih bisa menahan ekspresi wajah kecewa atau marah. Saya ingin memahami dulu jalan pikiran apa yang kira-kira dianut oleh direksi seperti itu. Apakah dia merasa sebagai penguasa yang boleh melanggar peraturan? Apakah dia mengira anak buahnya tidak mengeluhkannya? Apakah dia mengira untuk hal-hal tertentu pimpinan tidak perlu memberi contoh?
Soal rokok ini pun, saya tidak akan mengaturnya. Sewaktu di PLN saya memang sangat keras melawan puntung rokok. Tetapi, di BUMN saya serahkan saja soal begini ke masing-masing korporasi. Hanya, harus fair. Kalau direksinya boleh merokok di ruang kerjanya, dia juga harus mengizinkan semua karyawannya merokok di ruang kerja mereka. Dia juga harus mengizinkan semua tamunya merokok di situ.
“Kursi feodal” dan “puntung rokok” itu terserah saja mau diapakan. Saya hanya khawatir jangan sampai “nila setitik merusak susu se-Malinda”. Bisa menimbulkan citra feodal BUMN secara keseluruhan. Padahal, itu hanya terjadi di satu-dua BUMN. Selebihnya sudah banyak yang sangat korporasi.(*)

Opex to Capex

Menteri Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Dahlan Iskan malu, Indonesia merupakan negara kepulauan tetapi hanya milik sekitar 5 persen kapal. Dengan demikian, peluang menjadi penguasa laut sulit dicapai.

"Kita malu negara kepulauan tetapi kepemilikan kapal kita sangat minim, sekitar 5 persen, sehingga peluang menjadi raksasa di bidang kelautan masih sangat besar," ujarnya saat ditemui di Kantor Pusat Pertamina, Jakarta, Senin (12/12/2011).

Dahlan menyatakan masih sangat besar peluang untuk meningkatkan jumlah kapal milik negara. Caranya dengan memindahkan operating expenditure (opex) ke capital expenditure (capex).

"Banyak sekali opex yang sebenarnya sifatnya itu untuk angkutan, apakah darat, udara, laut, yang selama ini menggunakan kapal sewa dan kapal sewa itu milik luar negeri. nah kenapa itu tidak bisa menjadi capex di perusahaan lain," ujarnya.

Dahlan menyebutkan, sekitar Rp 100 triliun potensi migrasi dari opex ke capex untuk bidang perkapalan. Dana ini berasal dari "patungan" BUMN-BUMN.

"Kalau Rp 100 triliun ada, untuk perkapalan tadi saja yang dikumpulin dari BUMN-BUMN," ujarnya.

Dengan adanya rencana migrasi opex ke capex untuk semua sektor, Dahlan menyebutkan ada tambahan sekitar Rp 100 triliun untuk tahun depan.

"Mestinya bisa mencapai Rp 300 triliun kalau tahun ini Rp 210 triliun, tapi kan dividen itu tidak hanya 1 tahun, 2 tahun, 3 tahun, tapi tambahan Rp 100 triliun ada," pungkasnya.

Cara Cerdas...

Perusahaan BUMN cukup dirumitkan oleh beberapa birokrasi dalam penghapusan aset tidak produktif bahkan aset rusak. Menteri BUMN Dahlan Iskan mempunyai cara unik untuk menghapuskan aset-aset tersebut di PLN.

"Saya pernah punya pengalaman untuk penghapusan aset dalam bentuk alat berat yang rusak, itu susahnya minta ampun," jelas Dahlan dalam Rapat Koordinasi Kementerian BUMN dan BUMN di Gedung Pertamina Pusat, Jakarta, Senin (12/12/2011).

Dahlan menceritakan, ketika dirinya menjabat sebagai Direktur Utama PLN, Ia melakukan cara ekstrim. Ketika itu, sambung Dahlan PLN memiliki aset berupa
mobil-mobil yang sudah rusak.

"Bahkan ban dan setir mobilnya pun sudah tidak ada. Itu membuat halaman kantor jelek. Makanya saya minta orang untuk curi mobil-mobil itu biar hilang," katanya.

Karena, terdapat ongkos biaya parkir dan memang space atau lahan yang digunakan jadi terbuang.

"Dan besok paginya kita lapor ke polisi. Itu lebih mudah dan ongkos lebih murah," candanya.

Ia meminta agar cara ini tidak diikuti oleh dirut BUMN lainnya. Oleh karena itu, Dahlan tengah melakukan pembahasan dengan deputi-deputi Kementerian BUMN mengenai penghapusan aset perusahaan BUMN tersebut.

"Jika ada yang bisa dimanfaatkan ya lebih baik. Tapi jika tidak dibuang saja," tukasnya

Dahlan Iskan - pantang menyerah

Benarkah menjadi eksekutif di BUMN itu lebih sulit dibanding di swasta? Benarkah menjadi direksi di perusahaan negara itu lebih makan hati? Lebih tersiksa? Lebih terkungkung birokrasi? Lebih terbelit peraturan? Lebih tidak ada hope? Jawabnya: entahlah.
Belum ada penelitian ilmiahnya. Yang ada barulah rumor. Persepsi. Anggapan.
Bagaimana kalau dibalik: tidak mungkinkah anggapan itu hanya cermin dari pepatah “rumput di halaman tetangga lebih hijau”. Atau bahkan lebih negatif lagi: sebagai kambing hitam? Yakni, sebuah kambing hitam untuk pembenaran dari kegagalan? Atau sebuah kambing hitam untuk sebuah ketidakmampuan?
Agar lebih fair, sebaiknya didengar juga suara-suara dari kalangan eksekutif swasta.
Mereka tentu bisa banyak bercerita. Misalnya, cerita betapa stresnya mengejar target dari sang pemilik perusahaan. Di sisi ini jelas menjadi eksekutif di swasta jauh lebih sulit. Bagi seorang eksekutif swasta yang tidak bisa mencapai target, hukumannya langsung di depan mata: diberhentikan. Bahkan, kalau lagi sial, yakni menghadapi pemilik perusahaan yang mulutnya kotor, seorang eksekutif swasta tidak ubahnya penghuni kebun binatang.
Di BUMN konsekuensi tidak mencapai target tidak ada. Menteri yang mewakili pemilik BUMN setidaknya tidak akan pernah mencaci maki eksekutifnya di depan umum.
Bagaimana dengan citra campur tangan yang tinggi di BUMN? Ini pun kelihatannya juga hanya kambing hitam. Di swasta campur tangan pemilik jauh lebih dalam.
Katakanlah direksi BUMN mengeluh seringnya dipanggil DPR sebagai salah satu bentuk campur tangan. Tapi, saya lihat, pemanggilan oleh DPR itu tidak sampai memiliki konsekuensi seberat pemanggilan oleh pemilik perusahaan swasta. Apalagi, Komisi VI DPR yang membawahkan BUMN sangat proporsional. Tidak banyak yang aneh-aneh. Bahkan, salah satu anggota DPR di situ, Mumtaz Amin Rais, sudah seperti anggota parlemen dari Inggris. Kalau bertanya sangat singkat, padat, dan langsung pada pokok persoalan. Tidak sampai satu menit. Anggota yang lain juga tidak ada yang sampai menghujat tanpa alasan yang kuat. Jelaslah, campur tangan pemilik perusahaan swasta jauh lebih mendalam.
Di swasta juga sering ditemukan kenyataan ini: banyak pemilik perusahaan swasta yang maunya aneh-aneh. Kediktatoran mereka juga luar biasa! Sangat biasa pemilik perusahaan swasta memaksakan kehendaknya. Dengan demikian, cerita soal campur tangan pemilik, soal pemaksaan kehendak, dan soal kediktatoran pemilik di swasta jauh lebih besar daripada di BUMN.
Bagaimana dengan iklim korporasinya? Sebenarnya juga sama saja. Hanya berbeda nuansanya. Bukankah di swasta Anda juga sering terjepit oleh besarnya dominasi keluarga pemilik? Apalagi kalau si pemilik akhirnya sudah punya anak dan anak itu tumbuh dewasa dan menghasilkan menantu-menantu? Dengan demikian, tidak cukup kuat juga alasan bahwa menjadi eksekutif di BUMN itu lebih sulit karena iklim korporasinya kurang mendukung.
Bagaimana soal campur tangan politik? Memang ada anggapan campur tangan politik sangat menonjol di BUMN. Untuk soal ini pun saya meragukannya. Saya melihat campur tangan itu lebih banyak lantaran justru diundang oleh eksekutif itu sendiri. Di swasta pun kini akan tertular penyakit itu. Dengan banyaknya pemilik perusahaan swasta yang terjun ke politik, bisa jadi kerepotan eksekutif di swasta juga bertambah-tambah. Tidakkah Anda pusing menjadi eksekutif swasta yang pemiliknya berambisi terjun ke politik?
Maka, saya curiga orang-orang yang sering mengembuskan wacana bahwa menjadi eksekutif di BUMN itu sulit adalah orang-orang yang pada dasarnya memang tidak bisa bekerja. Di dunia ini alasan, dalih, kambing hitam, dan sebangsanya terlalu mudah dicari. Orang yang sering diberi nasihat atasannya, tapi gagal dalam melaksanakan pekerjaannya, dia akan cenderung beralasan “terlalu banyak dicampuri sih!”. Sebaliknya, orang yang diberi kepercayaan penuh, tapi juga gagal, dia akan bilang, “Tidak pernah ditengok sih!”.
Maka, pada akhirnya sebenarnya kembali ke who is he! Kalau dibilang menjadi direksi di BUMN itu sulit dan bekerja di swasta ternyata juga sulit, lalu di mana dong bekerja yang enak? Yang tidak sulit? Yang tidak repot? Yang tidak stres? Yang gajinya besar? Yang fasilitasnya baik? Yang bisa bermewah-mewah? Yang bisa semaunya?
Saya tidak bisa menjawab itu. Yang paling tepat menjawabnya adalah orang yang tingkatan hidupnya lebih tinggi dari saya. Bukan Rhenald Kasali atau Tanri Abeng atau Hermawan Kartajaya. Bukan Peter Drucker, bukan pula Jack Welch.
Yang paling tepat menjawab pertanyaan itu adalah seseorang yang lagi menikmati tidurnya yang pulas pada hari Senin pukul 10 pagi di bawah jembatan kereta api Manggarai dengan hanya beralaskan karton. Dialah seenak-enaknya orang. Sebebas-bebasnya manusia. Tidak mikir utang, tidak mikir target, tidak mikir tanggung jawab. Orang seperti dialah yang barangkali justru heran melihat orang-orang yang sibuk!
Maksud saya: maka berhentilah mengeluh!
Maksud saya: tetapkanlah tekad! Mau jadi direksi BUMN atau mau di swasta. Atau mau, he he, memilih hidup yang paling nikmat itu!
Maksud saya: kalau pilihan sudah dijatuhkan, tinggallah kita fokus di pilihan itu. Sepenuh hati. Tidak ada pikiran lain kecuali bekerja, bekerja, bekerja!
Daripada mengeluh terus, berhentilah bekerja. Masih banyak orang lain yang mau bekerja. Masih banyak orang lain yang tanpa mengeluh bisa menunjukkan kemajuan!
Lihatlah direksi bank-bank BUMN itu. Mereka begitu majunya. Sama sekali tidak kalah dengan direksi bank swasta. Padahal, direksi bank BUMN itu terjepit antara peraturan birokrasi BUMN dan peraturan yang ketat dari bank sentral. Mana ada direksi yang dikontrol begitu ketat dari dua jurusan sekaligus melebihi direksi bank BUMN” Buktinya, bank-bank BUMN kita luar biasa.
Lihatlah pemilihan Marketeers of The Year yang sudah lima tahun dilaksanakan Marks Plus-nya Hermawan Kartajaya. Empat tahun berturut-turut Marketeers of The Year-nya adalah direksi BUMN! Swasta baru menang satu kali! Para Marketeers of The Year dari BUMN itu adalah tipe orang-orang yang tidak pandai mengeluh! Mereka adalah tipe orang yang bekerja, bekerja, bekerja!
Lihatlah tiga CEO BUMN yang minggu lalu terpilih sebagai CEO BUMN of The Year: R.J. Lino (Dirut Pelindo 2), Tommy Soetomo (Dirut Angkasapura 1), dan Ignasius Jonan (Dirut Kereta Api Indonesia). Mereka adalah orang-orang yang sambil mengeluh terus bekerja keras. Mereka terus menghasilkan prestasi dari sela-sela jepitan birokrasi dan peraturan. Bahkan, salah satu dari tiga orang itu terus bekerja keras sambil menahan sakitnya yang berat.
Lihat pulalah para direksi BUMN yang malam itu memenangi berbagai kategori inovasi di BUMN. Mereka adalah orang-orang andal yang mau mengabdi di BUMN.
Maaf, mungkin inilah untuk kali terakhir saya menggunakan kata “mengabdi di BUMN”. Setelah ini saya ingin menghapus istilah “mengabdi” itu. Istilah “mengabdi di BUMN” tidak lebih dari sebuah kemunafikan.
Selalu ada udang di balik batu di balik istilah “mengabdi di BUMN” itu. Setiap ada pihak yang mengucapkan kata “mengabdi di BUMN”, pasti ada mau yang ingin dia sampaikan. Banyak sekali mantan pejabat BUMN yang ingin terus memiliki rumah jabatan dengan alasan sudah puluhan tahun mengabdi di BUMN. Terlalu banyak orang BUMN yang memanfaatkan istilah mengabdi untuk tujuan-tujuan tersembunyi. Barangkali memang sudah waktunya BUMN bukan lagi tempat mengabdi, dalam pengertian seperti itu. Kecuali mereka benar-benar mau bekerja keras di BUMN tanpa digaji! Sudah waktunya BUMN hanya sebagai tempat membuat prestasi.

BUMN - clear

Menteri BUMN Dahlan Iskan kembali membuat terobosan baru. Dahlan Iskan melarang pejabat atau karyawan Kementerian BUMN yang berkunjung ke daerah atau ke perusahaan BUMN menerima pemberian apapun.
"Sudah keluar penegasan dari saya melalui peraturan bahwa orang Kementerian BUMN yang berkunjung ke dearah atau ke perusahaan BUMN, tidak boleh tiketnya dibelikan, hotel dibayari, apalagi diberi oleh-oleh," kata Dahlan di Jakarta, Rabu malam 2 November 2011.
Sebagai bentuk pengawasan, Dahlan membuka langsung hotline dengan seluruh perusahaan BUMN yang ingin melapor jika ada orang Kementerian BUMN yang meminta-minta ini dan itu.
Dahlan enggan menjawab saat ditanya wartawan apakah selama pengalamannya menjadi dirut PLN banyak orang Kementerian BUMN yang meminta dibiayai. "Anda lebih tahu, nggak usah dari saya," katanya, sembari tersenyum.
Aturan ini sebenarnya sudah biasa diberlakukan di perusahaan-perusahaan swasta. Di Kementerian BUMN sendiri sudah ada anggaran untuk perjalanan dinas ke daerah, namun menurut Dahlan, dari yang ia dengar pencairannya sanggat lambat sehingga terpaksa menggunakan dana perusahaan.
"Nanti akan kami adakan perbaikan," ujarnya.
Sebelumnya, Dahlan juga telah menerbitkan surat edaran bahwa rapat-rapat direksi dan komisaris BUMN dilarang dihadiri pejabat selain direktur dan komisaris yang bersangkutan. Berdasarkan pengalamannya menjadi Direktur Utama PLN, rapat direksi dengan komisaris kerap dihadiri staf sehingga mengganggu jalannya rapat. (kd)

BUMN - to realizing the dream

Program kerja Menteri Negara Badan Usaha Milik Negara, Dahlan Iskan, dalam tiga bulan sejak dilantik adalah mengentaskan BUMN 'duafa'. Dahlan bahkan mengibaratkan saat dirinya menjabat menteri BUMN, banyak BUMN yang sebenarnya telah mati, namun tidak dikubur.
Saat ini, Kementerian BUMN diketahui telah menyetujui pemailitan terhadap satu perusahaan yaitu PT Istaka Karya.
"Sekarang pilihannya adalah apakah BUMN tersebut mau dikubur dengan baik atau dihidupkan kembali dengan merger dan akuisisi," kata Dahlan Iskan di acara Regional Public Sector Conference (RPSC) yang diselenggarakan Ikatan Akuntan Indonesia (IAI) di Jakarta, Rabu 9 November 2011.

Dahlan mengungkapkan, saat ini memang masih ada sejumlah BUMN 'duafa' dengan skala usaha cukup kecil yang bisa diselamatkan dengan cara restrukturisasi lewat mekanisme merger dan akuisisi.
Mantan direktur utama PT Perusahaan Listrik Negara itu mengakui dirinya berharap agar masalah BUMN 'duafa' cepat selesai. Untuk itu, Kementerian BUMN telah mencanangkan masalah BUMN 'duafa' akan selesai dalam tiga bulan sejak dirinya dilantik menjadi menteri BUMN.

Dahlan mengungkapkan, keinginan besar membereskan masalah BUMN 'duafa' ini karena persoalan yang menyita perusahaan itu telah menghabiskan energi yang luar biasa dari Kementerian BUMN. Padahal, pemerintah berambisi menjadikan perusahaan-perusahaan BUMN masuk dalam daftar Fortune 500.

Untuk itu, Dahlan berharap agar energi Kementerian BUMN bisa disalurkan dengan memfokuskan upaya menjadikan BUMN besar yang potensial untuk masuk dalam Fortune 500.

"Menyatukan fokus dan energi yang besar untuk memperbaiki BUMN yang besar, sehingga BUMN yang ada berpotensi masuk Fortune 500. Kalau perlu bantuan, bisa kami fokuskan," jelasnya. (art)

BUMN rugi - good bye

- Kementerian Badan Usaha Milik Negara (BUMN) terus berbenah. Setelah berniat membereskan BUMN 'duafa', sebutan untuk perusahaan pelat merah yang terus-menerus rugi, kementerian akan mengarahkan BUMN sebagai perusahaan kelas dunia. Untuk itu, BUMN harus melalui empat tahapan. Salah satunya adalah melakukan transformasi budaya kerja.

Deputi bidang Usaha dan Jasa Kementerian BUMN, Parikesit Suprapto, menjelaskan, Kementerian BUMN telah mempunyai kebijakan yang mengarahkan perusahaan BUMN untuk menjadi perusahaan kelas dunia melalui empat tahap.

Pertama, adalah transformasi budaya kerja. Menurut dia, setiap BUMN memerlukan acuan kinerja dengan industri sejenis di luar negeri.

Transformasi budaya kerja tersebut termasuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia perusahaan. "Human resources merupakan pendukung untuk menuju BUMN World Class," kata Parikesit dalam seminar bertajuk "Transformasi BUMN Jasa Menuju World Class Company," di Jakarta, Kamis 17 November 2011.

Tahapan kedua adalah restrukturisasi. Ia menjelaskan, Kementerian BUMN menginginkan suatu saat nanti akan terbentuk BUMN super holding seperti di Singapura yang memiliki Temasek.

Saat ini, BUMN tengah melakukan restrukturisasi dan akan membentuk perusahaan induk (holding) BUMN perkebunan, kehutanan, dan farmasi. Kementerian BUMN juga terus melakukan sinergi antar perusahaan, seperti kebijakan merger BUMN kecil oleh BUMN besar. "Diharapkan, pada 2025 nanti hanya ada 25 BUMN," jelasnya.

Selanjutnya, tahap ketiga, Parikesit menambahkan, adalah pengembangan strategis. Sebelum BUMN tersebut menjadi kelas dunia, harus memperkuat dulu di dalam negeri dengan cara bersinergi. Ia mencontohkan sinergi tersebut bisa dengan mencari pinjaman di bank-bank BUMN.

Sementara itu, tahapan terakhir adalah privatisasi. Menurut dia, privatisasi yang dilakukan Kementerian BUMN saat ini berbeda dengan apa yang dilakukan pada masa lalu. Jika dahulu BUMN menjual saham untuk menurunkan defisit utang, saat ini privatisasi dilakukan untuk memperkuat permodalan dan meningkatkan transparansi.

Sebelumnya, Menteri BUMN, Dahlan Iskan, mengungkapkan, keinginan besar untuk membereskan masalah BUMN 'duafa'. Persoalan itu dinilai telah menghabiskan energi yang luar biasa dari Kementerian BUMN. Padahal, pemerintah berambisi menjadikan perusahaan-perusahaan BUMN masuk dalam daftar Fortune 500.

Untuk itu, Dahlan berharap agar energi Kementerian BUMN bisa disalurkan dengan memfokuskan upaya menjadikan BUMN besar yang potensial untuk masuk dalam Fortune 500.

Dahlan Iskan - Manufacturing HOPE

Industri apakah yang harus pertama-tama dibangun di BUMN? Setelah sebulan menduduki jabatan Menteri Negara Badan Usaha Milik Negara (BUMN) dan setelah mengunjungi lebih dari 30  unit usaha milik publik ini saya bertekad untuk lebih dulu membangun industri yang satu ini: manufacturing hope! Industrialisasi harapan.
Itu bisa saya lakukan setelah saya berketetapan hati untuk lebih memerankan diri sebagai seorang chairman/CEO daripada seorang menteri. Kepada jajaran kementerian BUMN saya sering bergurau "lebih baik saya seperti chairman/CEO saja dan biarlah wakil menteri BUMN yang akan memerankan diri sebagai menteri yang sebenarnya".
Sebagai Chairman/CEO Kementerian BUMN, saya akan lebih fleksibel, tidak terlalu kaku dan tidak terlalu dibatasi oleh tembok-tembok birokrasi. Dengan memerankan diri sebagai chairman saya akan mempunyai daya paksa kepada jajaran korporasi di lingkungan BUMN. Meski begitu saya akan tetap ingat batas-batas: seorang chairman bukanlah seorang presiden direktur/CEO. Ia bisa mempunyai daya paksa tapi tidak akan ikut melaksanakannya. Tetaplah penanggungjawab pelaksanaannya adalah presiden direktur/CEO di masing-masing korporasi BUMN.
Dengan peran sebagai chairman/CEO itu saya tidak akan sungkan dan tidak akan segan-segan ikut mencarikan terobosan korporasi. Ini sesuai saja dengan arahan Presiden SBY bahwa menteri yang sekarang harus bisa berlari kencang. Dengan memerankan diri sebagai chairman/CEO saya akan bisa memenuhi harapan itu.
Tengoklah misalnya bagaimana kita harus menghadapi persoalan hotel-hotel BUMN kita yang ada di Bali. Semuanya sudah berpredikat yang paling buruk. Inna Kuta Hotel sudah menjadi yang terjelek di kawasan pantai Kuta. Inna Sanur (Bali Beach) sudah menjadi yang terjelek di kawasan pantai Sanur. Inna Nusa Dua (Putri Bali) sudah pasti menjadi yang terjelek di kawasan Nusa Dua yang gemerlapan itu. Bukan hanya yang terjelek, tapi juga sudah mau ambruk. Padahal di zaman dulu, hotel-hotel itu tergolong yang terbaik di kelasnya. Kini, di arena bisnis perhotelan di Bali, hotel-hotel BUMN telah menjadi lambang kemunduran, keruwetan dan kekumuhan.
Memang pernah ada upaya untuk bangkit. Direksi kelompok hotel ini (Grup PT Hotel Indonesia Natour) pernah diperbaharui. Bahkan tidak tanggung-tanggung, jajaran direksinya diambilkan dari para profesional dari luar BUMN. Dengan semangat profesionalisme, grup ini  ingin mulai merombak dua hotelnya: di Padang dan di Kuta. Tapi dua-duanya mengalami kesulitan. Yang di Padang over investasi. Yang di Kuta sudah enam bulan mengalami slow down. Yang di Padang itu bisa disebut over investasi karena  jumlah kamarnya jauh lebih besar dari pasarnya. Ini akan sangat sulit mengembalikan investasinya. Sedang yang di Kuta ada persoalan desain yang cukup serius.
Mengapa yang di Padang itu bisa terjadi over investasi? Ini tak lain karena kultur BUMN yang belum bisa menghindar dari intervensi. Begitu ada perintah untuk membangun hotel dengan skala yang sangat besar, direksinya tidak mampu meyakinkan bahwa skala itu kebesaran. Terutama dilihat dari kemampuan perusahaan. Yang di Kuta masalahnya lebih rumit lagi karena ketambahan masalah birokrasi.
Dua proyek itu kemudian menjadi isu yang ruwet. Ujung-ujungnya direktur utama yang didatangkan dari luar BUMN itu  tidak tahan lagi dan mengundurkan diri. Dalam suasana ruwet seperti itu tidak mungkin perusahaan bisa maju. Bahkan moral manajemen dan karyawannya pun bisa rusak, down dan lalu putus harapan.
Maka dalam kesempatan tiga hari menghadiri KTT Asean di Bali pekan lalu, saya manfaatkan waktu untuk manufacturing hope. Selama di Bali saya tidak tidur di hotel bintang lima di komplek KTT berlangsung, tapi memilih tidur di Inna Hotel Kuta yang katanya terjelek itu. Saya ingin ikut merasakan kesulitan manajemen dan karyawan di hotel ini. Saya ingin mendalami persoalan yang menghadang mereka. Pagi-pagi saya turun naik di proyek setengah jadi ini. Menjelang senja kembali turun naik lagi entah sampai berapa kali. Saya ingin, kalau bisa, menerobos hambatannya. Setidaknya saya ingin agar mereka tidak merasa sendirian dalam kesulitannya. Bahkan di malam kedua, saya tidur di kamar mock-up di tengah-tengah proyek yang lagi slow-down itu. Saya melakukan ini tidak lain untuk manufacturing hope.
Hasilnya insya Allah cukup baik. Di hari kedua semua persoalan bisa teruraikan. Proyek hotel yang sangat grand ini bisa dan harus berjalan kembali. Bahkan tahun depan harus sudah jadi. Diputuskanlah hari itu: Sebuah hotel baru, dengan nama baru (Grand Inna Kuta) akan lahir dan menjadi sangat iconic. Apalagi letaknya hanya di seberang Hard Rock hotel dengan posisi yang jauh lebih baik, karena langsung punya akses ke pantai Kuta.
Pun, selesai upacara pembukaan KTT Asean (selesai melihat cantiknya Perdana Menteri Thailand yang baru, Yingluck Sinawatra) saya copot jas, ganti sepatu kets, dan langsung meninjau luar dalam Hotel Inna Putri Bali. Lokasinya tidak jauh dari gedung megah untuk KTT Asean di Nusa Dua itu. Saya perhatikan mulai dari dapurnya, ruang cucinya, kamarnya, kebunnya, pantainya dan cottage-cottage-nya.
Ternyata benar. Bukan hanya telah menjadi yang terjelek di Nusa Dua, tapi juga sudah mau ambruk. Di sini, saya juga harus manufacturing hope. Tahun depan hotel yang sangat luas ini harus sudah mulai dibangun ulang.
Usai membuat keputusan soal Nusa Dua, malam ketiga saya memilih tidur di Sanur. Hotel seluas (duile!) 41 ha ini juga perlu dibangkitkan. Inilah hotel berbintang yang pertama di Bali. Inilah warisan Bung Karno. Kondisinya sudah kalah dengan tetangga-tetangganya. Hotel ini memiliki garis pantai matahari terbit sejauh 1 km! Alangkah hebatnya. Mestinya. Saya tentu menginginkan tahun depan hotel besar ini juga ikut bangkit.
Mengapa?
Karena tiga-tiganya berada di Bali. Sebuah kawasan wisata yang pertumbuhannya sangat tinggi. Memang Grup Inna Hotel masih punya puluhan hotel lainnya di seluruh Indonesia (dan umumnya juga dalam keadaan termehek-mehek) namun sebaiknya fokus dulu di tiga hotel itu. Dari sinilah kelak hope akan ditularkan ke seluruh Indonesia.
Tiga hotel besar inilah yang lebih dulu akan jadi titik tolak kebangkitan entah berapa banyak hotel-hotel BUMN ke depan. Saya sebut "entah berapa banyak" karena banyak BUMN yang kini juga memiliki hotel. Grup Inna punya banyak hotel. Garuda Indonesia punya banyak hotel. Pertamina punya banyak hotel. Kontraktor seperti Perusahaan Perumahan punya banyak hotel. Bahkan Jasa Marga konon juga lagi menyiapkan banyak hotel. Karena itu keberhasilan tiga pioner di Bali tadi akan besar artinya bagi BUMN.
Memang sebulan pertama ini baru hope yang bisa dibangun. Tapi kalau sebuah hope bisa membuat hidup kita lebih bergairah, mengapa kita tidak manufacturing hope. Bahan bakunya gampang didapat: niat baik, ikhlas, kreativitas, tekad dan totalitas. Semuanya bisa diperoleh secara gratis!